Retour sur la stratégie gagnante du géant industriel indien Tata, repreneur des marques automobiles d'origine britanniques Jaguar et Land Rover (désormais réunies dans une structure commune baptisée Jaguar Land Rover) auprès du constructeur automobile américain Ford en 2008. Au programme : plan d'économie et restructuration de l'entreprise mais poursuite des investissements (entre 700 et 800 millions de livres par an) dans la R&D ; nouvelle gestion de la production ; conquête des BRIC afin de réduire la dépendance à l'égard des marchés européen et américain.

Très belle résistance à la crise de l'équipementier automobile français Valeo qui a vu son CA croître de 8,2% en 2012, à 11,8 milliards d'euros, alors que la production de voitures en Europe a reculé de 5%. Mieux, son carnet de commandes pour 2013 atteint le niveau record de 15,8 milliards. Fort de ce succès, l'entreprise continue d'innover et de se développer sur les marchés porteurs, en Asie et aux Etats-Unis, avec l'implantation de nouvelles usines.

Intérêt croissant des marques de luxe françaises et étrangères pour la vente en ligne. Un canal de vente longtemps jugé trop ″cheap″ mais sur lequel les géants du secteur devaient prendre garde à ne pas marquer un trop grand retard. En conséquence, si l'e-commerce ne pèse que 3% de leur chiffre d'affaires, il devrait rapidement décoller.

Retour, en 2013, sur la stratégie gagnante du groupe de luxe français PPR, rebaptisé Kering qui s'est peu à peu délesté de ses enseignes pour investir depuis dix ans dans les maisons et griffes de prestige. Ses forces : une croissance organique ; des prises de risques limitées ; des services partagés entre ses marques.

Point sur la tendance au lancement de leurs propres centres de formation par des entreprises françaises, en 2013, à travers des exemples d'entreprises : Volkswagen France (construction automobile), Speedy (réparation automobile), Système U (réseau français de distribution), Banette (boulangerie), Airbus (construction aéronautique). Autre exemple : l'école 42 créée en réponse au manque d'informaticiens. Leur objectif : recruter plus facilement des salariés adaptés à leurs besoins.

Stratégie de croissance, en 2013, du négociant français en champagne Vranken-Pommery (CA 2012 de 326 millions d'euros), qui, pour soutenir ses ambitions en termes de développement hors Europe, met l'accent sur la couverture de certains risques. La gestion d'actifs s'ajoute ainsi aux objectifs de montée en gamme, d'optimisation des stocks, dans le cadre de l'expansion à l'international.

Stratégie du groupe familial français spécialiste des spiritueux Rémy Cointreau (CA 2012-2013 de 1193 millions d'euros) qui, pour exister face aux géants du vin et des spiritueux, choisi de privilégier un indicateur simple : la valeur moyenne par bouteille vendue. Ses niveaux de prix supérieurs s'accompagnement d'un positionnement produit haut de gamme. Voilà le véritable secret de sa bonne santé.

Emergence dans le monde occidental, de l'innovation frugale, issue des pays émergents, qui se définit par la capacité ingénieuse à "faire plus avec moins". Métiers, formations, approches managériales... Les dirigeants et les cadres occidentaux doivent désormais intégrer cette nouvelle façon d'innover dans leur fonctionnement quotidien. Une nouvelle qui remet bien souvent en cause leurs habitudes.

Réflexions à visée prospective établies par le cabinet de conseil en stratégie McKinsey sur les dispositions à prendre par les entreprises pour concilier la finitude des ressources naturelles avec l'activité économique. Une problématique de plus en plus prégnante qui nécessite de plébisciter le principe de substitution des ressources et de généraliser l'optimisation. Virtualiser et digitaliser peuvent remplir ces objectifs. Mais l'enjeu réside surtout dans une révolution des mentalités dans l'entreprise.

Retour, en mars 2015, sous forme d'interview avec Frédéric Mazzella, sur le management qu'il insuffle dans sa société de covoiturage Blablacar (200 salariés de 30 nationalités). Miser sur le covoiturage était risqué en 2006, mais l'entreprise a su développer cette activité et s'ouvrir à l'international. Les clés du succès : un entrepreneuriat mené comme un challenge, encourager la curiosité, le leardership parmi les salariés, rajeunir les codes de fonctionnement de l'entreprise.

Tour d'horizon, en mars 2015, des forces et faiblesses des 4 600 entreprises de taille intermédiaires (ETI) en France. Coté passif, elles peinent à innover et à monter en gamme et elles éprouvent des difficultés dans la course à la taille sur les marchés concurrentiels et ne pratiquent pas d'alliances stratégiques. A leur actif, les ETI sont créatrices d'emploi, actives à l'international, présentes sur tout le territoire, disposent de finances saines, s'illustrent dans maints secteurs d'activité.