L'ouverture à la concurrence du marché des jeux de hasard prélude à l'adoption d'un modèle qui pourrait s'inspirer de celui, très régulé, de la Française des jeux

Influent, discret, humain mais sans états d'âme en cas de gros temps, le PDG du leader mondial de la propreté et de la distribution d'eau a débarqué le n°2 du groupe, et pourrait céder une partie de sa branche transports. Sa priorité : garder le cap

Associés aux décisions stratégiques, ces experts des chiffres, au rôle essentiel en temps de crise, sortent de l'ombre. Portraits des plus prometteurs des grands argentiers du CAC 40

La marque danoise d'électronique haut de gamme s'est endormie sur ses lauriers. Moins originale et moins pointue qu'auparavant, elle décline.

Zoom, en juillet 2010, sur la stratégie, en France, de la compagnie aérienne low-cost irlandaise Ryanair qui affiche un bénéfice de 319 millions d'euros, alors que l'ensemble du transport aérien connaît l'une de ses pires crises : se faire subventionner par les collectivités locales ; interdire à la concurrence de vendre des billets ; zapper le paiement des charges sociales ; facturer leurs formations aux salariés, et au prix fort. Tableau : combien Ryanair coûte à chaque aéroport français. Encadré : frais annexes : à billet bon marché, services hors de prix. Données chiffrées.

Analyse comparée avec données chiffrées, fin 2010, des stratégies de développement des deux marques phares du jouet en Europe, Lego (Danemark, CA de 2 milliards d'euros, près de 5% de parts de marché en France) et Playmobil (Allemagne, CA de 474 M EUR, 7% de parts de marché en France) : puissance du groupe, diversification et licences, innovation et production, communauté de marque. Une étude qui montre que Playmobil, grâce à une multiplication des productions sous licence et un réseau de distribution étendu, arrive à concurrencer le géant Lego.

Outils d'aide à la décision et gestion des données en ligne offrent désormais aux sites d'e-commerce une connaissance et un ciblage ultraprécis des internautes.

Tour d'horizon, en mai 2011, des stratégies des petites compagnies françaises de transport aérien qui face à l'hégémonie de la compagnie nationale Air France tentent de se faire une place sur le marché. Des petites compagnies qui, pour survivre, optent pour des niches rentables. Points abordés. Aigle Azur se spécialise sur le Maghreb et l'Afrique. OpenSkies soigne la clientèle haut de gamme. XL Airways collectionne les spots touristiques. Air Caraïbes jour à fond la carte Antilles. Corsairfly cible les destinations à fort potentiel.

Zoom, en mai 2011, sur la stratégie déployée par le groupe allemand Audi autour de la marque automobile italienne Lamborghini qu'il a acquis en 1998. Une refonte drastique et payante, la marque ayant commercialisée quelques 2 430 voitures en 2009 (un chiffre record) contre 250 ventes annuelles avant sa reprise. Parmi les axes stratégiques d'Audi : un processus industriel remis à plat et des standards de qualité plus sévères, des tarifs rendus plus ″accessibles″, une gamme rajeunie et étoffée, un réseau de vente renforcé.

A la surprise générale, François-Henri Pinault a racheté Volcom, un spécialiste américain des sports de glisse. Objectif : le marché européen.

Point, en 2011, sur le constructeur automobile allemand BMW (CA de 60 milliards d'euros pour 1,6 million de véhicules vendus en 2010), qui s'apprête à relever le défi de l'automobile électrique avec son nouveau modèle i3. Une voiture entièrement électrique qui sera lancée dans deux ans, avec un objectif de 2 millions de véhicules vendus d'ici 2020. L'i3 est la preuve d'un revirement stratégique de BMW en faveur de véhicules moins polluants, et plus technologiques. 400 millions d'euros seront investis pour la construction d'une usine ultramoderne dédiée à la création des i3.

Rapide entretien, début 2012, avec Sven Boinet, directeur général du Groupe Pierre & Vacances Center Parcs (spécialiste français des villages vacances), qui revient sur le faible impact de la crise économique sur le groupe et sur sa stratégie. Principales raisons de la résistance du groupe dans des temps difficiles (CA 2010 de 1 469 millions d'euros) : la force de son concept (tourisme de proximité) et ses marques.